O exercício de se reunir as 3 áreas envolvidas c/ o coração da empresa varejista, produto, marketing e vendas, deveria ser a prioridade máxima da cia.

 

 

Nas ultimas décadas, houve um franco desenvolvimento do que se chama planejamento e gestão de categorias.

 

Se por um lado se exige uma grande dose de criatividade para se desenvolver o sortimento de uma marca, com profissionais que exercitam seu perfil de designers e estilistas, por outro é vital que se administre a área de produtos de forma sistemática, planejando as três únicas variáveis que existem: vendas, estoques e margens, por categoria. E, num segundo nível, as outras três variáveis do plano de sortimento, variedade, profundidade, e preço médio de vendas.

 

O exercício de se reunir as três áreas envolvidas com o coração da empresa varejista, produto ( design ou estilo, planejamento, e compras), marketing e vendas, deveria ser, sempre, prioridade máxima da companhia. São essas reuniões que definem o futuro no curto prazo da marca: se vai se ter um ótimo desempenho nas vendas, com que estoques e margens, e com que crescimento.

 

Ao longo dos anos, à medida que se profissionalizou a área de gestão de produto, criaram-se dois mitos.

 

Primeiro mito: diversas empresas têm uma área de planejamento de compras.

 

Ora, não se planejam compras!

 

Como colocado acima, se planejam vendas e se planejam estoques.

 

Indo no detalhe, em seqüência, o planejamento mensal de uma categoria tem os seguintes passos:

 

1.    Planejamento mensal de vendas.

 

2.    Planejamento mensal de estoques (a partir da cobertura de estoque definida por categoria).

 

3.    Cálculo do recebimento mensal necessário para se obter os estoques planejados.

 

4.    Cálculo da compra mensal necessária para se receber conforme acima, levando-se em conta o tempo de demora (lead time) entre emissão de pedidos e recebimento no varejista.

 

Logo, o valor necessário a ser comprado não é nunca planejado, e sim calculado, a partir das vias e estoques planejados.

 

E, em consequência, as empresas não devem ter áreas e profissionais de planejamento de compras, e sim, de planejamento de vendas e estoques… 

 

Segundo mito: uma enorme parte dos varejistas diz que usa um método chamado open to buy.

 

Não é verdade. O que eles usam é um open to receive.

 

O open to buy (OTB), ou aberto para compras, é um método tradicional, onde se determina, a partir das vendas e estoques planejados, quanto se deve comprar num determinado mês. Este método leva em conta o lead time da categoria.

 

Porém, esse método foi substituído há décadas pelo open to receive (OTR) que, ao invés de calcular a verba para compras a ser comprada em determinado mês, calcula a verba que deve ser recebida naquele mês.

 

Isso trás algumas vantagens: obriga o comprador a acertar com precisão quando o produto vai de fato ser recebido, e tende a equilibrar melhor os estoques de cada categoria, à medida que se tem mais controle do estoque que será recebido em cada mês, ao invés de se preocupar com que quantidade (em R$ ou unidades) será adquirida naquele período.

 

A grande maioria das empresas (se não todas) usa o método de open to receive, mas se refere a ele como open to buy…

 

Mas elas não estão controlando o que vai ser comprado naquele mês e sim, o que vai ser recebido.

 

Queria deixar registrado que meu propósito com este texto não é o de fazer uma discussão de quem usa que termo corretamente e sim, que se entendam duas coisas:

 

1.    Que as variáveis a serem planejadas são vendas e estoques, as compras não são planejadas nem outorgadas, e sim, calculadas matematicamente.

 

2.    Que não se controla por verba quanto vai se comprar num determinado mês (OTB) e sim, quanto se vai receber naquele mês (OTR).

 

Por: Luiz Antonio Secco